Niewielu z nas rodzi się z umiejętnością pracy w zespole. Także w szkole byliśmy częściej oceniani za pracę indywidualną niż grupową. A tymczasem pracodawcy oczekują, że niemal każdy – od pracownika fizycznego po członka zarządu – będzie pracował w zespole. To może być departament, grupa projektowa, albo oddział regionalny. Nawet w zawodach kojarzonych zwykle z pracą samodzielną coraz częściej ważna staje się zdolność współpracy. Np. informatyk to już z rzadka człowiek, który tylko stuka w klawiaturę. Częściej pracuje w zespołach tworzących nowe systemy, narzędzia komputerowe, albo wdrążających oprogramowanie w biznesie.
Budowanie dobrych zespołów składa się z czterech podstawowych działań. Pierwszym z nich jest stworzenie warunków do pracy grupowej. Oznacza to np. zapewnienie narzędzi do komunikacji – bo trudno oczekiwać by zespół pracujący w różnych miastach działał sprawnie bez e-maila czy telefonu. Ważne jest też stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego. Jeżeli np. premiuje się wyłącznie najlepszego handlowca (nagroda za najwyższą sprzedaż), to nie ma co liczyć, że będzie on wspierał doświadczeniem słabszych kolegów. Raczej zobaczy w nich konkurentów do nagrody niż współpracowników.
Drugim kluczowym czynnikiem jest wykształcenie kompetentnych liderów zespołów. Nawet jeśli członkowie zespołu są nastawieni na współpracę, bez dobrego lidera zmarnuje się ich potencjał i zaangażowanie. W każdej drużynie potrzebna jest jedna osoba wiedząca, jak planować i dzielić zadania, wspierać i motywować ludzi, rozwiązywać konflikty i podejmować szanowane przez wszystkich decyzje. Są liderzy, którzy potrafią pociągnąć za sobą ludzi dzięki charyzmie – ale są słabsi w planowaniu pracy czy podejmowaniu biznesowo trafnych decyzji. Inni są znakomitymi organizatorami, ale słabiej idzie im motywowanie ludzi. Jedni i drudzy to potencjalnie świetnie menedżerowie – jednak szkoleniami i coachingiem musimy uzupełnić ich umiejętności.
Trzeci warunek to kształcenie samych członków zespołów. Najczęstszym tematem treningów jest rozwijanie zdolności komunikowania się: zwięzłego, precyzyjnego, zrozumiałego, bez szumu informacyjnego. Zwykle trenerzy uczą też wykonywania zadań w zorganizowany sposób: odpowiedniego dzielenia się pracą, koordynacji, itp. Często ćwiczymy też rozwiązywanie konfliktów i pracę zgodną z wyznaczonymi standardami, obowiązującymi w całym zespole (np. wspólnego planowania pracy rozpoczynającego się zawsze burzą mózgów).
I wreszcie ostatni element: organizowanie wydarzeń integracyjnych. To wyjazdy, które kształtują pozytywne nastawienie do pracy zespołowej. Przekonują załogę, że współpraca jest opłacalna, pokazują korzyści z otwartości na kompromis i motywują do przedkładania celów zespołu nad indywidualne. Zwykle są to tzw. wyjazdy outdoor, czyli zajęcia terenowe, w których grupy integrują się przez odpowiednio przygotowane zabawy. Ich istotą jest stawianie przed grupą zadań, których nie zrealizuje bez zgodnej współpracy. Może to być np. wspólne zbudowanie tratwy i przepłyniecie na niej jeziora, albo nagranie teledysku pod okiem zawodowego muzyka. Choć wyjazdy te mają formę zabawy, prowadzone są przez odpowiednio przeszkolonych trenerów, którzy odpowiednio moderują ten proces. Często takie wyjazdy łączą w sobie zabawy integracyjne z grami szkoleniowymi.
Tego typu wyjazdy organizuje się w różnych momentach życia zespołu. Gdy dopiero powstał – by zintegrować obcych sobie ludzi. Gdy się szkoli – by wzmocnić wybrane umiejętności. Albo gdy po okresie ciężkiej pracy grupa potrzebuje oddechu i oderwania się od codzienności.
Zespół może działać skutecznie tylko, gdy spełnione są wszystkie cztery wymogi: ludzie są przeszkoleni, zintegrowani, maja dobrego lidera i zapewnione warunki pracy. Gdy zabraknie choć jednego z nich, drużyna będzie się zachowywać jak koń wyścigowy, któremu do jednej nogi przywiązano ciężką kulę a potem batem zmuszono do biegu. Koń pobiegnie, ale chaotycznie i powoli. A po kilku kilometrach padnie ze zmęczenia.
Z zespołem będzie tak samo.