Intrapreneurship to pojęcie w Polsce tak nowe, że nie ma jeszcze swojego odpowiednika w naszym języku. W USA znane jest jednak od dawna. Można je przetłumaczyć jako przedsiębiorczość wewnętrzną pracowników. To dzięki niej powstały takie przeboje rynkowe jak karteczki Post It.
We wczesnej fazie rozprzestrzeniania się AIDS w nowojorskim Banku Krwi panowała napięta atmosfera. Pracownicy zdawali sobie sprawę z tego, że krew od każdego dawcy musi być szczególnie dokładnie zbadana, oznakowana i przechowywana. Nie wiedzieli tylko, jak to skutecznie i szybko robić na dużą skalę. Konsekwencją najdrobniejszej pomyłki mogła być czyjaś śmierć. Konieczne było skomputeryzowanie całego procesu dostarczania krwi chorym. Problem polegał na tym, że odpowiedni system informatyczny potrzebny był natychmiast.
Bank zwrócił się o pomoc do Departamentu Produktów Medycznych koncernu Du Pont. Ten udał się do działu systemów informatycznych holdingu, ale i ta komórka nie była w stanie rozwiązać problemów banku na czas. Wtedy, niemal przypadkiem, odkryto, że w Du Pont jest niewielka grupa programistów (IEA), którzy potrafią szybko zaprojektować odpowiedni system. Okazało się, że w wielkiej, niemrawej korporacji mogą być ludzie, którzy rozwiążą problemy Banku Krwi w 90 dni.
Kiedy ten fakt stał się w firmie znany, do IEA zaczęły się zwracać o pomoc inne departamenty Du Pont, które przeżywały podobne kryzysy. Jednak tak mała grupa ludzi nie była w stanie pomóc wszystkim zainteresowanym, porzucając normalne obowiązki, dla realizacji których była powołana. Postanowiono więc uczynić z niej „przedsiębiorstwo wewnątrz przedsiębiorstwa” czyli intraprise. Działające na zlecenie firmy matki i cały czas znajdujące się w jej strukturach, ale oceniane według dochodu, który generuje przyjmując zadania od innych departamentów.
Do 1988 roku IEA osiągało dochód pozwalający na zatrudnienie 120 osób Ta „podfirma” dostarczała całemu Du Pont taniego i nowoczesnego oprogramowania w relatywnie krótkim czasie od otrzymania zlecenia. Stary dział systemów informatycznych nie był w stanie radzić sobie z tym tak sprawnie.
Pracownicy IEA byli typowymi przykładami przedsiębiorców wewnętrznych. To zespół osób, którzy wykazywali większą niż inni inicjatywę i motywację do wdrażania w życie swoich nowatorskich pomysłów. Jednak skostniałe struktury organizacji blokowały ich działania. Kiedy pozwolono im na samodzielne podejmowanie wszystkich decyzji, zezwolono na działanie na własny rachunek i odpowiedzialność, nagle okazało się, że można szybciej, taniej i skuteczniej.
W większości korporacji jest grupa ludzi, którzy wykazują tak dużą energię do działania, że z powodzeniem mogliby założyć własną firmę. Jeśli obecny pracodawca nie pozwoli im się rozwijać, prędzej czy później to zrobią albo odejdą do konkurencji. – Wbrew obiegowej opinii motywacją samodzielnych przedsiębiorców i wykazujących dużę inicjatywę pracowników nie są pieniądze, tylko osobista potrzeba osiągnięć – uważa Gifford Pinchot, założyciel nowojorskiej School for Intrapreneurs – dlatego firma może czerpać korzyści z ich woli tworzenia, dając im samodzielność i niezbędne zasoby. Jego zdaniem jednym ze sposobów na osiąganie wymiernych korzyści działania intrapreneura jest oddanie mu do dyspozycji osobnego budżetu, np. w postaci odrębnego konta bankowego. – To bardzo silny motywator, bo responduje z potrzebą wolności i własności założyciela wewnętrznej firmy – twierdzi Pinchot – dodatkową zachętą jest uzależnienie jego pensji od wyników finansowych intraprise. Oczywiście niekoniecznie muszą być to rzeczywiste wyniki, czasem przecież takie przedsiębiorstwo pracuje tylko na potrzeby firmy matki i wtedy powstaje coś takiego jak wewnętrzna cena produktu czy pieniądza.
innowacyjny 3M
Okres największego wzrostu i najszybszych zmian 3M zawdzięcza właśnie intrapreneurom. Wszyscy pracownicy 3M, począwszy od najmłodszych inżynierów, byli bowiem wręcz namawiani do przychodzenia ze swymi często szalonymi pomysłami do naczelnego kierownictwa. Kiedy już się tam zgłaszali słyszeli najczęściej: „To zupełnie bez sensu, ale jeśli chcesz nad tym dalej pracować, przygotuj wstępny budżet”. Spora cześć wynalazców uzyskiwała środki na dalszą pracę. Choć w ich toku zwykle 9 na 10 pomysłów okazywało się bezużytecznymi, to jednak właśnie w ten sposób powstawały takie hity rynkowe jak słynne karteczki – nalepki Post It.
W 3M innowator, jeśli tylko przekona do swoich pomysłów szefostwo, może liczyć na zwolnienie z dotychczasowych obowiązków tak, by mógł się skoncentrować na pracy nad wynalazkiem. Może sobie wtedy dobrać zespół ludzi z rożnych działów, którzy będą mu służyli wiedzą i wsparciem. – Duża firma może znacznie szybciej stworzyć nowy produkt niż małe przedsiębiorstwo – uważa Pinchot – bo przecież dysponuje ogromnymi zasobami i wiedzą z przeróżnych dziedzin. Problem w tym, że duża firma jest zwykle za mało elastyczna i skłonna do zmian. Dlatego optymalnie jest skomasować wszystkie zalety megakorporacji w niewielkiej komórce, po czym dać tej komórce wolność.
Tak właśnie postępuje się w 3M. Najlepszych innowatorów wyposaża się w odpowiednie zasoby i daje im wolną rękę. Zdaniem Pinchota to bardzo skuteczne posunięcie, choć wymaga paradoksalnych na pozór metod zarządzania. Z jednej strony potrzebne jest odgórne narzucenie celu działania grupy intrapreneurów. Z drugiej – współuczestniczenie wszystkich zainteresowanych w podejmowaniu decyzji. Chodzi jednak o to, że zarząd firmy, dając wolna rękę intrapreneurowi, musi stanowczo ukierunkować jego prace, tak by ten realizował cel macierzystej korporacji, a nie tylko swoje własne idee. Jednak kiedy główne zadania są już wyznaczone, przychodzi czas na przekazanie uprawnień decyzyjnych na szczebel nowopowstałej intraprise.
Zdaniem twórcy szkoły intrapreneurów najważniejsze są jednak nie formalne uprawnienia decyzyjne, a atmosfera panująca w firmie. Powinna ona sprzyjać twórczej działalności pracowników, odważnemu prezentowaniu pomysłów. Jednym z istotniejszych elementów jest sposób krytykowania i negowania. 99% idei nie nadaje się bowiem do wdrożenia, ale gdyby nie one, nie zaistniałby ten jeden procent, który decyduje o powodzeniu firmy. Dlatego szefostwo, oceniając nowe pomysły negatywnie, powinno jednocześnie upewniać pracownika, że jego wysiłek nie idzie do kosza, a samo zachowanie polegające na generowaniu nowych idei jest jak najbardziej pozytywne. Między innymi na szalonych pomysłach matematyków i inżynierów wzrastała przecież Sillicon Valley. – Atmosfera Doliny aż tętni nowymi pomysłami – twierdzi Mike Hulme z firmy informatycznej Zillog Inc. – nasi pracownicy mają wolną rękę w wymyślaniu nowych rozwiązań dla istniejących i potencjalnych rynków.
konkurencja wewnątrz firmy
Większość przedsiębiorstw tworzy struktury na kształt wewnętrznych monopoli. Eliminowane jest wszystko, co pozwala pracownikom na wybór, którego oprogramowania używać albo z której firmy usługowej korzystać. Pinchot twierdzi, że choć ma to oczywiste zalety, to niesie za sobą ryzyko osłabienia efektywności.
AT&T opracowało system pozwalający na konkurencję wewnętrzną. Obok dużego departamentu public relations powstała 30-osobowa grupa PR Creative Services. Obie komórki, choć współpracowały ze sobą, konkurowały „sprzedając” swoje pomysły poszczególnym działom firmy. Obie też były rozliczane z tego, ile zleceń zrealizowały – Creative Services rozpoczynali właściwie jako drobny eksperyment – twierdził kilka lat temu Marilyn Laurie, AT&T Vice President Public Relations – chodziło nam o to, żeby uzyskać szybkie, elastyczne i dobrze ukierunkowane działania PR. Umożliwiło nam to skuteczniejsze prowadzenie kluczowych dla firmy projektów public relations i w efekcie powstała wewnętrzna agencja PR. Mimo cięć w budżecie firmy Creative Services ma zrównoważony bilans i rozwija się. Teraz, na podstawie tego, czego się nauczyliśmy, wdrażamy podobne rozwiązania w innych działach.
Jednak ostatnio AT&T zdaje się zapominać o intrapreneurship. Z firmy odchodzą menedżerowie – w zeszłym roku o 50% więcej niż zaplanowano. Odchodzi nie tylko średni, ale też najwyższy szczebel zarządzania. Przyczyna? Skostniała struktura firmy, niemożność podejmowania decyzji samodzielnie. – Odszedłem, bo by podjąć jakąkolwiek decyzję potrzebowałem 17 podpisów – twierdzi Tom Evslin, były szef AT&T WorldNet.
Stworzenie konkurencji wewnątrz firmy nie jest proste. Przede wszystkim wymaga przełamania oporów kierownictwa. Kiedy to się uda, konieczne jest wybranie osób zdolnych tworzyć samodzielne podfirmy lub projekty. Zwykle takie osoby łatwo zauważyć – wyróżniają się tym, że często zgłaszają nowe pomysły, są bardziej zmotywowane do pracy i, co najważniejsze, czują odpowiedzialność za całą organizację, a nie tylko swój dział. Obawia się to tym, że w razie potrzeby potrafią pracować w zespołach złożonych z pracowników rożnych departamentów. Wykonują też chętnie obowiązki należące do innych, jeśli od tego zależy powodzenie firmy lub ich własnego zadania.
W pierwszej fazie powstawania takich intraprise ich twórcy pracują samodzielnie. – Nie warto prezentować zbyt innowacyjnych pomysłów w ich początkowym etapie – uważa Pinchot – najpierw lepiej je dopracować, tworząc dla nich jednocześnie koalicję poparcia złożoną z wpływowych osób w firmie. Dopiero z czasem intrapreneur dobiera sobie nieformalny zespół, który rozwija podfirmę równolegle wykonując swoje codzienne obowiązki. Wreszcie, po pewnym czasie grupa staje się widoczna w oficjalnym życiu korporacji i zaczyna formalnie działać na jej rzecz.
Zdaniem Gifforda Pinchota założyciel wewnętrznego przedsiębiorstwa powinien być odpowiednio przeszkolony. Proces edukacji intrapreneura powinien zawierać treningi z przedsiębiorczości, analizy i selekcji pomysłów, motywowania zespołu i pracy w grupie. Szczególnie istotna jest umiejętność wypracowywania kompromisu w zespole ludzi o ponadprzeciętnych motywacjach i ambicjach realizacji własnych planów.
– Przedsiębiorczość wewnętrzna jest tym bardziej użyteczna im szybciej zmieniają się warunki rynku – konkluduje Pinchot – intrapreneur sprawia bowiem, że organizacja działa szybciej i bardziej elastycznie. Amerykański producent mebli Herman Miller, którego struktura organizacyjna składa się właśnie z tzw. innowacyjnych teamów, wzrastał praktycznie nie poddając się wahaniom rynku. Ale, by takie coś było możliwe, trzeba znaleść kompromis pomiędzy nizbedną sztywną hierarchią i wewnętrzną wolnością konieczną do zwiększenia produktywności.
****************************************
Przy pisaniu tego tekstu korzystałem ze stron internetowych Pinchot & Company oraz ksiazki Giffoda Pinchota „Intrapreneurship – how to become an entrepreneur without leaving the company”